公司新聞

                          絕緣接頭管道裝備系列產品一體化發展的思考

                          油價大幅下跌,上游業務量減少,壓力逐漸傳至石油裝備制造企業。石油裝備制造業的寒冬來了,中國石油裝備企業該如何應對?3月初舉行的集團公司2015年裝備制造工作會議上,代表們出謀劃策,力爭早日“冬去春來”。本期裝備制造專版,我們對此次會議的內容、觀點進行梳理、集納,并為讀者做深度解讀。


                          3月16日,WTI原油期貨價格下探至43.9美元/桶。坐在辦公桌前的濟柴成都壓縮機廠銷售經理王明才緊盯著電腦屏幕。原油價格每下探一個百分點,他的心情就沉重一分。

                          “油價就是市場信號,今年的日子不好過?!蓖趺鞑耪f,“今年的訂單太少,打破頭也不一定搶得到?!毕裢趺鞑乓粯?,感受到裝備市場寒冬的人不在少數,特別是與市場聯系最為緊密的一線銷售人員。

                          自2014年下半年起,國際油價急速下跌至50美元/桶,油氣市場需求走弱的壓力已經向裝備制造等末端產業傳遞。市場遇冷導致石油裝備市場量價齊跌,迫使石油裝備制造業務必須思考和面對一個問題:如何發揮一體化優勢應對低油價帶來的嚴峻挑戰。

                          “1+1>2” 以優化資源穩步推進轉型升級



                          2014年,國內重大管線建設項目基本沒有開工,導致國內鋼管市場需求銳減。而鋼管產品一直是中國石油裝備制造企業的優勢產品,其營業收入更是占到業務收入的半壁江山。同舟共濟應對危機,在裝備制造分公司的統籌協調下,寶雞鋼管、渤海裝備等10多家內部制管企業合理排產,發揮各裝備企業整體優勢,積極參與市場競爭,實現利益最大化。

                          10余家企業共享一碗粥,必然不能解決“溫飽問題”,企業必須“主動覓食”,深入挖掘社會市場潛力,加大優勢產品的外部市場推廣力度。2014年,寶石機械與民營企業簽訂了兩臺9000米鉆機和兩臺7000米鉆機的訂單;寶雞鋼管以“北方熱力、南方供水”的區域策略,成功中標鄭州熱力等30多個輸送管項目;大慶石化機械廠以專有特色技術為依托,全年外部市場訂單占總簽約額的67%。

                          為進一步提升市場競爭力,裝備制造企業與高校、科研院所等合作,在新產品研發與推廣中頻頻出拳:X80、X90等高鋼級管材在西氣東輸等重大管道項目發揮重要作用;“長慶扣”特殊螺紋接頭油套管逐步推向生產一線;9000米四單根立柱特色深井鉆機成功攻克了塔里木特殊地區的復雜地質構造。

                          競爭在當下,決勝在未來。接續拳頭產品、優勢產品的新產品研發,是裝備制造企業為下步發展積蓄的重要力量。2014年,直屬裝備企業科研成果獲得省部級獎勵11項、市級獎勵1項。國家石油天然氣管材工程技術研究中心、國家油氣鉆井裝備工程技術研究中心已經著手搭建多個試驗平臺,新產品研發實力得到大幅提升。

                          從而大批的管道裝備如:絕緣接頭,防水套管,等產品作為地下重點保護物質,在管道行業肯定中是重中之重的產品,在地下管道稀有物質的運輸途中是必不可少的,尤其可以決定的是絕緣接頭廠家,防水套管廠家的生活即將回暖,但首先脫穎的公司首先注重的一并是產品質量的提升和材料材質的嚴控。

                          一體化絕不僅是做加法,要有進有退、有加有減。特別是一些創效能力差、市場占有率低的產品,不僅不會為企業帶來效益,還會侵蝕利潤、加重包袱。

                          淘汰哪些產品?交由市場做決定。渤海裝備加大市場研究及產品競爭力分析,重點壓縮18種產品成本,例如:絕緣接頭防水套管等地下物質運輸保護裝備,使產品價格接近社會報價平均水平,盡快在外部市場上形成競爭力,而不具有競爭力的“雞肋”產品將繼續優化退出。

                          除產品研發和制造外,市場對服務的需求也在大幅提升。油氣生產企業對石油裝備的需求不再滿足于產品本身,對設備長周期運行、大修保養等技術服務的需求越來越強烈,法蘭管件等制造企業也由生產型制造向服務型制造轉變。中技開、渤海裝備,宇航管道等在“提供單一產品向提供綜合解決方案”“一次性產品銷售向全生命周期產品服務”的轉型升級上已經做出有益嘗試。

                          “1+1<2” 以頂層設計創新降本增效策略

                          重組讓法蘭制造企業的專業化能力得到大幅提升,與此同時,重組帶來的歷史包袱,比如人員、歷史性虧損等,都需要企業自我調整和消化。特別是在管道裝備制造業利潤整體下滑的不利情況下,扭虧解困成為今年各家企業要解決的首要問題。

                          要想扭虧解困,就要知道企業虧在哪、困在哪。管道裝備制造業務2014年財務報表給出了答案:應收賬款占全年銷售收入31%,存貨占比更是居高不下。大量的存貨、應收賬款不但銷蝕了企業利潤,而且存在著巨大的壞賬風險。

                          找準“出血點”,更要“下對藥”。為進一步增收節支、降本增效,裝備制造分公司提出降“三高”、提“三率”,即降低高庫存、高欠款和高貸款,提高勞動生產率、產品質量合格率和銷售利潤率。

                          管道裝備制造分公司研究制定了《裝備制造扭虧解困工作實施方案》和《開源節流降本增效工作實施意見》,梳理匯編企業降本增效典型案例,有針對性地指導各裝備制造企業開展降本增效工作。渤海裝備全年回款額超過銷售額20多億元,寶雞鋼管應收賬款比期初下降13億元。

                          財務報表上僅反映了一部分問題,制造和生產環節的高成本才是影響裝備制造企業市場競爭力的核心問題。在優化工藝技術方面,寶石機械在減少產品功能過度設計上下功夫,推進鉆機井架底座輕量化,1臺鉆機僅材料成本就可節約50萬元。在優化生產組織方式上,寶雞鋼管針對需求低迷的市場形勢,全面推行“集中生產、集中休息”,降低人工成本超億元。在固定資產優化方面,渤海裝備對“三房一地”采取出讓、合并、出租等方式進行優化利用,實現資源優化收益1.77億元。

                          除自我審視外,裝備企業還要眼睛向外,對標同行業優秀民營企業,從產品質量、服務、成本控制等方面查找差距,進一步挖掘企業降本增效潛力,提升企業市場競爭力。

                          “1+1”的“催化劑” 以平臺整合營造一體化運行環境

                          專業化重組不僅是資產、人員的簡單歸攏,更是加強要素整合,優化內部資源配置,進而發揮聚集效應。正如裝備制造分公司總經理張晗亮在2015年裝備制造工作會上所言:裝備制造業務要著力推進企業要素資源的優化整合、高效配置,由“物理歸堆”向“化學反應”轉變。

                          專業化重組僅是一體化“化學反應”的先決條件之一,還需要在體制機制、平臺構建、人才培養等方面創造更多有利條件,為“化學反應”添加“催化劑”,提升裝備制造業務的軟實力。

                          更好地發揮一體化優勢要在體制機制創新上做更多嘗試。橫向上要打破現有各企業之間的壁壘,為各企業間信息溝通、技術共享、裝備集成等一體化融合創造條件??v向上要在研發、制造、銷售、服務等專業領域上建立良好的溝通平臺,讓各專業領域可支配更多資源,有利于企業間各資源要素的進一步融合與優化。

                          一體化是科研技術的有效整合。搭建統一的科研平臺,將各企業的科技研發資源進行有效整合與共享,特別是大型裝備組裝與成橇設計過程中,可以充分考慮內部裝備的有效組合與優化,將拳頭產品、優勢產品進行強強聯合,同時還能避免各企業之間重復研究所造成的資源浪費,有助于提升裝備制造業務整體研發實力。

                          一體化是生產與制造的統籌協調。市場需求低迷形勢下,如何統籌各企業間合理排產,避免產品積壓庫存等不利情況,需要有統一的生產協調平臺,讓各企業了解市場供應與需求的整體情況。

                          一體化是銷售與服務的集約配置。目前,各裝備制造企業都有獨立的銷售與服務隊伍,在油氣作業區現場,經常會出現鉆機、壓縮機、錄井設備等多支裝備服務隊伍,無形中造成了資源重復配置。打造一支專業化的綜合性服務隊伍,可以將企業間的售后服務資源進行有效整合。形成一支專業服務隊伍,需要裝備制造企業持續培養具有綜合素質的復合型人才。

                          回顧2014年,“1+1”的聚集效應已經逐步顯現,但遠沒有達到集團公司對裝備制造業務所寄予的期待,裝備制造板塊上下還需要對如何進一步發揮一體化優勢進行深入探討與實踐。 (記者 李妍楠 孫雨晨)


                          趨勢觀察

                          用創新思維構建盈利模式

                          2014年,中國工程機械行業在低位徘徊。工程業務量大幅下滑令裝備市場弱肉強食的競爭變得更加激烈。為了降低運行成本,不少國際公司選擇大幅裁員、出售資產。逆境中,同樣有業務仍然保持穩定增長的企業。究竟是什么讓這些企業游離于風暴之外,甚至可以與風暴共同起舞?答案復雜卻也簡單。

                          對全球最大的工程機械和礦山設備生產商卡特彼勒而言,優勢既體現在分布極廣的代理商經銷模式,也體現在向客戶提供的售后服務。正是這些分布在全球200多個國家和地區的代理商,實現了卡特彼勒產品和服務的推廣和延伸。從他們手中,卡特彼勒源源不斷地獲得了來自工程最前沿的產品需求資訊。這些信息使卡特彼勒能比競爭對手更快地感知客戶需求,投放新產品,從而保證了其市場占有率的不斷增長。

                          越來越多的實例證明,單純依靠出售產品換取利潤的經營模式已經不那么可靠了,對中國石油裝備制造企業而言更是如此。原油市場波詭云譎的變化令其經受了從大喜到大悲的起落,如何規避因匯率、投資等因素帶來的經營風險,在上游需求低迷時維持業務的穩定發展?這需要企業做出一些根本性的改變。

                          蘋果的成功并不是因為擁有世界最大規模的手機制造工廠,而在于它顛覆了移動終端傳統的利用方式和理念,并借助人性化的設計和服務匯聚了不同領域的資源。這種經營模式無需大規模的固定資產投資,可以最大限度地減少企業背負的銀行債務、人工成本、資產折舊等費用。

                          這種模式是否可以移植到石油裝備制造企業中呢?掌握核心的技術和開發設計團隊是這一模式得以展開的前提。事實上,中國石油裝備制造企業中并不缺乏這樣的“基因”。轉型遲遲難以見到實效的原因在于思想還不夠解放。以一家生產絕緣接頭的企業為例。這家公司不僅掌握著最前沿的大口徑、高鋼級管道用絕緣接頭的設計制造技術,還有著國內最完備的檢測系統,但資源的利用看起來還是顯得略微保守:產品的設計、制造、銷售由公司獨自承擔,檢測系統也沒有轉化成為企業創造效益的服務對外開放。這種情形同樣出現在管材制造企業。企業不僅緊握著X80、X90等高端管材的核心制造技術,還有不少于一條的制管線。事實上,相比鋼企,這些企業因需承擔購買鋼材的成本,自建生產線生產鋼管其實并不具備價格競爭優勢。如果波音飛機可以被世界制造,那鉆機、鋼管又有何不可?打破企業的界限,跨區域、跨行業的合作或許會讓裝備制造企業跑得更快。責任編輯(花生)


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